Interim Change Manager & Agile Coach * Organisationsentwicklung
Seit über 15 Jahren begleite ich Konzerne und größere Mittelständler durch komplexe Transformationen.
Mein Name ist Konstantin Thisiadis und ich bin Interim Change Manager und Agile Coach für Organisationsentwicklung
Ich arbeite als Interim Change Manager und Agile Coach, beides aus der Perspektive der Organisationsentwicklung. Denn die Frage ist selten, ob ein Team richtig arbeitet oder ein Change-Prozess sauber geplant ist. Die Frage ist, ob die Organisation drumherum es zulässt.
WAS ICH ANBIETE
Interim Change Management
Ich übernehme Verantwortung auf Zeit, in Transformationen, die ins Stocken geraten sind, oder von Anfang an. Als Interim Manager bin ich nicht Berater von außen, sondern Teil der Linie: mit Mandat, mit Entscheidungsbefugnis, mit einem klaren Auftrag und einem definierten Ende. Im Fokus stehen Steuerung, Stakeholder-Management und die Frage, was nach meinem Weggang trägt.
Führungskräfte- und Organisationsentwicklung
Ich begleite Führungskräfte vom mittleren Management bis zu Geschäftsführung und C-Level durch Veränderungsprozesse. Im Fokus: wirksame Führung in lateralen Strukturen, klare Entscheidungswege, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Strukturen, die Orientierung geben statt Kontrolle auszuüben.
Agile Coaching für Teams und Organisationen
Teams etablieren neue Formen der Zusammenarbeit und entwickeln ihre Leistungsfähigkeit weiter: klare Rollen, gemeinsame Verantwortung, wirksame Kommunikation. Agile Ansätze setze ich gezielt ein, auch im skalierten Umfeld, Value Stream Mapping macht Engpässe sichtbar, Kanban schafft Transparenz, Scrum trägt die Produktentwicklung, Retrospektiven verankern Verbesserung.
Methoden sind dabei Werkzeug. Entscheidend ist, dass Zusammenarbeit im Alltag funktioniert und dass die Organisation sie nicht wieder einkassiert.
Training und Haltung
In Schulungen und Workshops vermittle ich nicht nur Methoden, sondern die Haltung, die sie wirksam macht. Für Scrum Master und Product Owner, für Führungskreise, für Teams, die über die Methodeneinführung hinauskommen wollen.
FÜR WEN
Konzerne und größere Mittelständler in Veränderungs- und Transformationsvorhaben.
Organisationen, die eine Transformation gestartet haben und merken, dass sie stehenbleibt.
Führungskräfte vom mittleren Management bis Geschäftsführung und C-Level.
Organisationen mit lateralen Strukturen, in denen Führung ohne Weisungsbefugnis wirken muss.
Skalierte agile Umfelder, die über die Methodeneinführung hinauskommen wollen.
Teams in der Produktentwicklung, die eigenverantwortlich und mit hoher Qualität liefern wollen.
WIE ARBEITE ICH
Ich verbinde beide Ebenen, Führung und Team. Denn Veränderung scheitert selten an der Methode, sondern an der Schnittstelle dazwischen.
Deshalb beginne ich nicht mit einem Framework, sondern mit einer Diagnose. Was ist das eigentliche Problem, eine Struktur, eine Rolle, ein Entscheidungsweg, eine Haltung? Erst danach entscheidet sich, ob die Antwort Change Management heißt, agiles Coaching, ein Training oder schlicht ein anderer Zuschnitt von Verantwortung.
Change · Transformation · Organisation. Drei Ebenen, die zusammengehören und die einzeln nicht funktionieren.
Die unsichtbare Schmerzen der Kunden
Warum tun sich so viele Unternehmen schwer, einen einmal eingeschlagenen Weg zu ändern?
Diese Frage ist der Kern meiner Arbeit und der Grund, warum ich Transformationen aus der Organisationsentwicklung heraus denke und nicht aus dem Framework.
Die Ausgangslage ist dabei häufig gar nicht schlecht: Projekte laufen bereits in Iterationen oder Sprints, erste agile Teams arbeiten mit den neuen Scrum-Rollen, und auch agile Coaches sind in der Organisation vertreten. Das sind wichtige Schritte, um Kompetenzen aufzubauen. Doch genau an diesem Punkt bleibt die Entwicklung in vielen Organisationen stehen. Die volle Wirkung von Agilität kann so nicht entfaltet werden, statt eines tiefgreifenden Wandels bleibt es bei oberflächlichen Anpassungen und dem Einsatz von Schlagwörtern.
Was fehlt, ist meist die feste Verankerung einer agilen Denkweise und Haltung sowie der Aufbau agiler Strukturen, die auf klaren Werten und Prinzipien beruhen. Genau diese Verankerung entscheidet in einer dynamischen und unsicheren VUCA-Welt über Erfolg oder Stillstand. Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen voranzutreiben, wird für Unternehmen zunehmend überlebenswichtig.
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Die Herausforderungen dabei sind vielfältig und betreffen Kultur, Organisation, Psychologie und Struktur gleichermaßen. Acht Faktoren erschweren aus meiner Erfahrung einen echten Wandel besonders häufig:
Etablierte Strukturen und Prozesse lassen sich nur schwer verändern, da sie tief in der Arbeitsweise des Unternehmens verankert sind. Starre Hierarchien und bürokratische Hürden erschweren zusätzlich die Einführung neuer Ansätze.
Eine Unternehmenskultur, die auf Stabilität und Vorhersehbarkeit ausgerichtet ist, begegnet Veränderungen häufig mit Skepsis. Mitarbeitende und Führungskräfte wehren sich gegen Neues, wenn sie das Unbekannte fürchten oder ihre Position gefährdet sehen.
Menschen neigen dazu, den Status quo zu bevorzugen und Veränderungen zu meiden, selbst wenn diese vorteilhafter wären. Die Furcht vor Fehlern und Misserfolgen verstärkt diesen Effekt und führt dazu, dass Unternehmen an bestehenden Wegen festhalten, auch wenn diese nicht mehr optimal sind.
Ohne starke, visionäre Führung, die den Wandel aktiv trägt und vorantreibt, gelingt eine erfolgreiche Kursänderung selten. Unklar formulierte oder schlecht kommunizierte Ziele erzeugen zusätzlich Unsicherheit und Widerstand.
Bereits getätigte Investitionen in bestehende Prozesse und Technologien halten Unternehmen häufig davon ab, einen eingeschlagenen Weg zu verlassen. Veränderungen erfordern erhebliche Ressourcen an Zeit und Geld, Ressourcen, die oft knapp sind.
Mitarbeitende und Führungskräfte verfügen nicht immer über die Fähigkeiten und Kenntnisse, um neue Methoden und Prozesse erfolgreich einzuführen. Der notwendige Aufbau neuer Kompetenzen durch gezielte Trainings und Schulungen stellt dabei häufig eine erhebliche Hürde dar.
Unzureichende Kommunikation über Notwendigkeit und Nutzen von Veränderungen führt zu Missverständnissen und Widerstand. Wer nicht in den Veränderungsprozess eingebunden wird, fühlt sich übergangen und reagiert entsprechend ablehnend.
Unternehmen, die stark auf kurzfristige Gewinne und Ziele ausgerichtet sind, tun sich schwer, die langfristigen Vorteile von Veränderungen zu erkennen und angemessen zu gewichten.
Um nachhaltige Veränderungen zu erreichen, ist es entscheidend, diese Faktoren zu erkennen und gezielt anzugehen. Nur durch eine bewusste und umfassende Herangehensweise können Organisationen die volle Kraft der Agilität entfalten und langfristig erfolgreich in einer sich ständig wandelnden Welt bestehen.
Agile Sprechstunde — 30 Minuten, unverbindlich
Kernkompetenzen
Veränderungsmanagement und Transformationsbegleitung in komplexen, skalierten Konzernstrukturen, als Interim Manager mit Mandat
Team-Building und Team-Coaching in herausfordernden Veränderungsphasen, Selbstmanagement, Motivation, Konfliktklärung
Unternehmensberatung mit systemischem Ansatz: nachhaltige Verhaltens- und Haltungsänderung statt kurzfristiger Symptomlösung
Führungskräftecoaching und Führungskräfteentwicklung vom mittleren Management bis C-Level, mit Fokus auf laterale Führung
Schulung und Unternehmenstraining mit Aufbau und Begleitung von Scrum Master und Product Owner
Managementberatung für Strategie, Portfolio- und Stakeholder-Management sowie strategisches Produkt- und Anforderungsmanagement
Branchenschwerpunkte
Telekommunikation (Mobilfunk/Festnetz)
Kabelnetzbetreiber, Medien
eCommerce (Online-Shop)
Öffentlicher Dienst/Behörden & GKK
Logistik Bereich Luftfahrt/ Cargo
Banking und Payment Lösungen
Versicherungen und Personaldienstleister
Baubranche und Photovoltaik
ISP (Internet-Service-Provider)
Retail (Food/ Non-Food)
Healthcare/ Dental
CropScience & Baumarkt Logistik
Retrospektive für heterogene Teams
Eine Retrospektive ist der kleinste Ort, an dem sich Organisationsentwicklung beobachten lässt. Was ein Team hier nicht ansprechen kann, spricht es auch sonst nicht an.
Teams sind heute selten homogen: unterschiedliche Erfahrungsstufen, Fachrichtungen, kulturelle Hintergründe und Arbeitsweisen treffen aufeinander. Diese Vielfalt ist eine Stärke stellt Retrospektiven aber vor besondere Herausforderungen. Nicht jede Methode erreicht jedes Teammitglied gleichermaßen, und unterschiedliche Kommunikationsstile können dazu führen, dass manche Stimmen lauter, andere leiser bleiben.
In meiner Arbeit gestalte ich Retrospektiven so, dass sie der Heterogenität eines Teams gerecht werden. Durch den gezielten Wechsel von Formaten und Moderationstechniken sorge ich dafür, dass introvertierte wie extrovertierte Teammitglieder, erfahrene wie neue Kolleginnen und Kollegen gleichermaßen zu Wort kommen. So entsteht ein Rahmen, in dem unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden und produktiv in die Weiterentwicklung des Teams einfließen.
Das Ergebnis sind Retrospektiven, die nicht nur Verbesserungspotenziale aufdecken, sondern auch das gegenseitige Verständnis im Team stärken. Aus Vielfalt wird so ein echter Mehrwert für die Zusammenarbeit und für die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams.
Retrospektive moderieren lassen
Wertschätzende Mitarbeiterführung mittels gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg
Laterale Führung funktioniert ohne Weisungsbefugnis, also über Sprache. Deshalb ist gewaltfreie Kommunikation für mich keine Soft-Skill-Ergänzung, sondern Handwerkszeug der Führungskräfteentwicklung.
Führung gelingt dort, wo Menschen sich gehört und verstanden fühlen. Die gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg bietet Führungskräften ein wirksames Werkzeug, um auch in herausfordernden Situationen klar, respektvoll und lösungsorientiert zu kommunizieren. Statt Vorwürfe oder Bewertungen in den Mittelpunkt zu stellen, richtet dieser Ansatz den Blick auf Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse und konkrete Bitten und schafft damit die Grundlage für einen echten Dialog auf Augenhöhe.
In meiner Arbeit mit Führungskräften vermittle ich, wie sich dieses Prinzip im Führungsalltag anwenden lässt: bei Feedbackgesprächen, in Konfliktsituationen oder bei der Klärung unterschiedlicher Erwartungen. Führungskräfte lernen, eigene Anliegen so zu formulieren, dass sie gehört werden, ohne Widerstand zu erzeugen und gleichzeitig ein offenes Ohr für die Perspektive ihrer Mitarbeitenden zu entwickeln.
Das Ergebnis ist eine Führungskultur, die auf Vertrauen statt auf Druck baut. Mitarbeitende erleben sich als ernst genommen, Konflikte werden frühzeitig und konstruktiv angesprochen, und aus Meinungsverschiedenheiten entstehen tragfähige Lösungen statt Fronten. So wird wertschätzende Kommunikation zur Grundlage nachhaltiger Zusammenarbeit.
Agile Sprechstunde — 30 Minuten, unverbindlich
Kunden, die ich bereits betreuen durfte
